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英才专访:宋志平:中国建材的三精模式

来源:CNBM发?#38469;?#38388;:

         

       2019上半年,在基础设施建设增速创下近年新低、不少人看淡水泥企业盈利的情况下,水泥行业供给侧结构性改革成效显著,效益继续改善。

        中国规模最大的水泥企业中国建材(03323.HK)仅用了半年时间就实现了1121.64亿元的营业收入,这是其历史?#31995;?#19968;次半年报收入突破千亿大关。

        与此同时,中国建材以29.74%的毛利率,获得了高达333.59亿元的毛利润,股东应占溢利57.67亿元。

       中国建材的母公司中国建材集团董事长宋志平告诉《英才》记者,以前很多人以为中国建材集团赚钱很少,其实“现在的中国建材集团是一个非常能赚钱,非常会赚钱,非常?#30331;?#30340;公司?#34180;?/p>

       两材合并(中国建材集团和中材集团)的时间节点,恰好和水泥价格上?#24688;?#27700;泥企业业绩爆发时点相吻合。在供给侧结构性改革的推动下,整个行业的供需关系,一直在悄悄的扭转。

       除了水泥行业,中国建材集团经营的其他产业如玻璃?#23435;?#30707;膏板、风机叶片等多个细?#20013;?#19994;同样具备较强的盈利能力,就连最需要烧钱的新材料碳?#23435;?#20063;在行?#30340;?#26368;早做到了量产和盈利。

       宋志平注重资本运作,?#37096;?#37325;新兴产业,但他所有的资本运作和布局,?#38469;?#24314;立在真实盈利能力的基础之上。

       在所著的《经营方略》一书中,宋志平收录了一段在北大光华管理学院的授课?#19981;?创造良好效益是做企业的出发点,也是重要目标,更是企业必须承担的责任。经过长时间的熏陶和训练,中国建材内部早?#30740;?#25104;了以赚钱为荣、不赚钱为耻的内部文化。

三精管理

中国建材的大规模战略整合已经基?#23601;?#25104;。

       过去十年的时间里,中国建材进行了前所未有的行业整合,重塑了中国水泥产业的格局,形成了全中国乃至全球规模最大的建材企业集团。

       与此同时,中国建材还是全国规模最大的玻璃?#23435;?#20225;业,最大的新型建筑材料企业,旗下多项产品市场占有率、收入规模位?#26377;?#19994;首位,是名副其实的“隐形冠军?#34180;?/p>

      但是在采访中,宋志平坦言,中国建材的大规模战略整合已经基?#23601;?#25104;。

      通过整合获得全球最大的水泥产能之后,中国建材将更多的精力放在精细化管理方面,希望在产品价格稳定的同时,夯实企业经营的根基,通过提高效益获得更好的业绩。

       宋志平将这些管理策略总结为“三精管理?#20445;?#20063;就是“组织精健化、管理精细化、经营精益化?#20445;?#30446;的是建立更精干高效的组织结构,成本领先的生产管理体系,和效益优先的经营管理体系。

       这三个关键点直指企业的盈利能力——更精干的组织结构意味着更强的组织竞争力和更低的管理费用,成本领先的生产管理体系可以让企业获得更高的毛利润,以效益为先的管理体系,则可以最大程度地?#22836;?#20225;业的盈利潜力。

      很多中国企业坚信规模效益,世界500强是很多中国企业追求的目标。但“做大并非难事,可是规模越大代价就越高,风险越多,一旦倒下对社会的危害也会更大。做企业要完成从做大到做优的转变。”宋志平表示。

       超越?#20998;?#26368;大的建材企业圣戈班之后,中国建材集团已然是全球?#27573;?#20869;最大的建材企业,完成了从“追赶者”到“领先者”的角色转变。

      宋志平告诉《英才》记者,即便是成为行?#26723;?#19968;,中国建材集团仍然在对标同行业的优秀企业,对于内部精细化管理,中国建材集团对标的正是行?#30340;?#30340;另一家优秀企业海螺水泥(600585.SH)。在他看来,两家企业处在相互学习的良性状态。

       目前中国建材集团拥有26家科研院所、3.8万名科技研发人员、超过1.1万项专利,雄冠全行业,其研究院资产规模远超同行。这是中国建材集团在行业中占据科技优势的基础。

        中国建材旗下的泰安中联,一个日产5000吨的全智能化生产线只需要50个人。而传统工艺下,这样的产能则需要2000人左右;其生产每吨熟?#32420;?#38656;耗煤只有85公斤,在常规技术下,则需要110公斤左右。

做能赚钱的创新

“企业首先要做能赚钱的创新,把创新和效益紧密联系起来。”

       中国建材集团更像是一个国家级的行业创新平台——几乎囊括了中国建筑材料行业所有的技术,并且仍在不断研发?#24405;际酢?/span>

       宋志平认为,技术型企业的特点决定了,中国建材集团有更大的发展空间,“力量更大。”除了销售水泥产?#20998;?#22806;,中国建材还有大量的水泥成套装备产品可以对外出售,这是其他同行所不具备的优势。

        例如中国的水泥公司绝大多数?#38469;?#37319;用中国建材的成套装备和技术,中国水泥行业标准和检测?#29616;?#20063;是由中国建材集团下属单位完成。

       宋志平统计,目前新材料产业已经占到了中国建材集团整体利润的三分之一,集团还重点培育了包括碳?#23435;?#38108;铟镓硒等在内的多项创?#24405;际?#20135;品,这些新型材料有着巨大的盈利潜力。

       长时间的技术储备,让中国建材的产品线有更高的技术门槛。技术优势所带来的价值,可见一斑。

        宋志平对集团科研团队提出了更高的要求。他经常在内部强调,企业要做有效的创新,“面对市场?#38469;?#20225;业首先要做能赚钱的创新,把创新和效益紧密联系起来。”

       在宋志平看来,目前很多比较超前的创新其实是在?#26696;?#26102;髦?#20445;?#33073;离了技术创新最原本的目的——创造效益。

      “我们要把科学和技术分开,要把创造和创新分开。科学是为了认识世界,技术是为了改造世界,企业创新属于商业化的技术创新,要解决的是?#24405;际酢?#26032;工艺、新产品,最终衡量它的是效益。”宋志平?#26723;饋?/p>

       如果完全脱离了效益去做创新,很多资本市场上的故事讲不下去。例如2000年的互联网泡沫,和目前国内时常冒出的石墨烯项目,?#38469;?#26126;显脱离实际,更多体现出科研甚至科学范畴的特点。

       技术创新意味着更大的资本投入和更多的时间投入。宋志平告诉《英才》记者,他在中国医药集团任职董事长的时候了解到,研发一?#20013;?#33647;,大概需要十年的时间,和十亿美元级别的投入,这让中国企业望而却?#20581;?/p>

      “相当多的企业,是在做产品创新和商?#30340;?#24335;的创新,包括阿里巴巴在内,做的?#38469;?#21830;?#30340;?#24335;的创新,是?#24405;际?#30340;应用,是对基础商业要素做出了重新组合。”

       通过科技创新,中国建材集团已经在新材料领域实现领先,在全球?#27573;?#20869;来看,都已经?#39057;?#19978;是一家高科技企业。

解决技术“卡脖子”

中?#36865;?#35759;?#31361;?#20026;的遭遇,让宋志平意识到,这是敦促着中国企业加快创新的警钟。

        30年前,日本的白色?#19994;?#20135;业是其工业支柱产业之一,产品行销世界各地,在早期中国市场上是高端和质量的代名词。

       但在随后的发?#26500;?#31243;中,韩国、中国的白色?#19994;?#20135;业崛起,日本白色?#19994;?#34892;业?#28072;?#27809;落,包括东芝、三菱等在内的大型企业?#36861;?#36716;型新型材料产业。

         日本在光刻胶、氟化氢、含氟聚酰?#21069;?#31561;新材料领域占据鳌头,这些?#38469;?#33455;片、智能?#24067;?#31561;产?#32321;?#19981;可少的材料。

       2019年7月,韩国芯片产业遭遇了日本新型材料企业的进口限制,韩国三?#24688;K海力士和LG显示等企业的正常生产经营?#38469;?#21040;?#25628;现?#30340;影响。

       刚刚发生在邻国身上的“卡脖子”?#24405;?#35753;宋志平真真?#26143;?#30340;感受到材料产业的至关重要。

       而在此之前,中?#36865;?#35759;?#31361;?#20026;的遭遇,让宋志平意识到,这是敦促着中国企业加快创新的警钟。

       作为行?#30340;?#30340;标杆企业,更应该有紧迫感和危机感,要“加快关键核心技术的攻关,在这方面掌握主动权,才不至于被卡脖子。”

       2019年6月,由中国建材集团旗下凯盛科技集团打造的,我国首条8.5代TFT-LCD玻璃基板生产线在?#19981;?#34444;埠成功点火,进入设备联动调?#36234;?#27573;。

       TFT-LCD玻璃基板是电?#26377;?#24687;显示产业的关键战略材料,我国此前产量非常有限。特别是供应大尺寸液晶电视所需要的8.5代产品,在此之前无法实现自主生产。项目量产之后,我国将成为美国、日本之外,全球极少数掌握高?#26469;鶷FT-LCD玻璃基板生产技术的国家之一。

       宋志平介绍,针对TFT-LCD玻璃基板,中国建材已经深入研发了十年。除此之外,还在铜铟镓硒、碲化镉太阳能薄膜方面进行了八年左右的研发投入,碳?#23435;?#24050;经做了十年以上。

       这些产品要么刚刚投入量产,要么刚刚实现盈利,与水泥等传统强项相比,利润还不在一个体量上。“新材料产业的培育有重大战略意义,我们要有耐心、有定力,现在能做到不亏损,我就很高兴了。”宋志平笑道。

       对于大多数企业,特别是资本实力比较弱的民营企?#36947;此担?#22312;此类重要材料上的长时间、大规模投入上往往捉襟见肘。

       但中国建材集团在这方面就会有其他企业所不具备的优势:成熟的水泥业务,可以给烧钱的新业务以足够的资本支持,甚至不需要去寻求风险投资机构的?#24335;?#25903;持。

       近年来,中国建材集团把自主创新和集成创新结合起来,大力发?#26500;?#30005;材料、复合材料、膜材料、石墨材料、工业陶瓷、人工晶体等六大新材料业务,不少技术是从全球?#27573;?#20869;整合而来,充分发挥了中国建材兼容并蓄的?#30475;?#25972;合能力。

       随着科创板的正式推出,宋志平开始考虑更早地让中国建材集团旗下高?#24405;际?#20135;业与资本市场相融合,改变以前在实现良好盈利之后再将其?#39057;?#36164;本市场中的惯例。

       “我们有非常优质的创新业务,随着资本市场更?#37038;?#22330;化、国际化,我们培育的技术也将和资本市场更迅速地结合起来。”宋志平表示。

全球整合技术

技术合作与交?#36164;?#23545;外合作中非常重要的一项,称不上是什?#30784;?#25935;感话题?#34180;?/strong>

       一直在搞自主技术研发的宋志平,并没有“闭门造车?#20445;?#32780;是通过在全球获取技术能力来为企业打开成长空间。

       中国建材集团坚持全球采?#28023;?#20174;日本丰田手中买织布机,从西门?#37038;?#37324;买控制系统,甚至连?#32422;?#26368;擅长的水泥制造装备,也会从法国、德国、丹麦、日本的友商那里购买一些。

       除此之外,中国建材集团还在全世界?#27573;?#20869;和其他企业合作扩展市场,联?#31995;?#19977;方开发,在非洲与施耐德合作,在亚洲则是与三菱合作。

       在贸易摩擦和“逆全球化”的影响下,很多企业的领导人都对国际业务、对外合作更?#30001;?#37325;,但宋志平并没有因?#25628;?#32531;与外部的合作。

       他告诉《英才》记者,在中美贸易摩擦最“热闹”的一年,反而是他出国考察、洽谈最多的一年。

       在美国麻省理工、法国、德国、以色列和日本,宋志平一直在不?#31995;?#21442;观、研究和学习,他称之为“创新之路?#20445;?#23398;习别人的创新与技术。

        正是由于中国庞大的市场容量,跨国公司始?#21344;?#25345;在中国投入,始终寻求与中国企业的合作,包括技术领域的合作与交易。

       中国建材集团有不少重要的技术?#38469;?#36890;过收购海外技术实现的。在宋志平看来,技术合作与交?#36164;?#23545;外合作中非常重要的一项,称不上是什?#30784;?#25935;感话题?#34180;?/p>

       这是因为技术本身也是商品,而只要是商品,就必须寻求流动,并且在流动中达到其价值的最大化。

       在宋志平眼中,技术的交易就是这样顺理成章。早在上世纪90年代,他在北新建材(000786.SZ)担任董事长的时候,就?#25237;?#20010;国家接洽,希望购买矿棉吸声板的技术,包括美国和日本的企业。

       宋志平告诉那家日本企业的高层,这项技术“可?#28304;?#20320;们手里买,?#37096;?#20197;不从你们手里买,因为这并非是日本企业独有的技术,你不卖,我就去法国企?#30340;?#37324;买,法国企业还不卖,我就去找美国同行,总有一家会卖给我。”最终日本企业将技术卖给北新建材。

       技术本身虽然具有壁垒效应,但也处在不?#31995;?#21319;级变化当中。所以其体现出了被保护的重要性,也有其商品的?#24187;媯?#20250;寻求被交易。因为一旦技术完成了更新换代,那么原本再先进的技术也不能给所有者带来利益的最大化。

       “你在接触西方大公司的时候,就会发现一个问题,他们都愿意卖技术。除非有些政府有格外的限制,企业是反对限制的。”宋志平告诉《英才》记者。

不存在国进民退

“并购是企业重要的成长方式,但只懂并购是不够的,更重要的是后面的整合。”

        通过一系列收购整合,中国建材集团在不断成长。

       中国建材集团由此培养出了?#30475;?#30340;整合能力。宋志平认为,这种整合能力中最重要的就是企业文化的力量。

        仅仅用现金、股权进行收?#28023;?#26159;?#23545;?#19981;够的。在过去?#25913;?#30340;时间里,中国有大量上市公司、民营企业集团进行了?#39654;?#31867;型的收?#28023;?#26368;终的结果并不尽如人意,“贪多嚼不烂。”

       宋志平看到,“很多企业收购之前,?#32422;?#20570;一家中小型规模的企业还不错,但是收购之后往往消化不良。”

       “并购是企业重要的成长方式,但只懂并购是不够的,更重要的是后面的整合,如果不具备整合能力,就尽量不要去并购。”宋志平对《英才》记者表示,整合最重要的核?#27169;?#23601;是企业文化的融合。

       很多企业的情况是,原本应该是好文化去整合同化坏文化,但最终的结果却是好文化被坏文化影响了。

       宋志平认为,这是因为坏文化往往更具有侵略性,最终的结果就是坏孩子影响了好孩子,企业的整合也就失败了。

       过去两年的时间里,因为并购整?#31995;?#22810;种原因,有不少民营企业陷入困?#24120;?#26368;终被国有企业、国有资本收?#28023;?#19968;度造成了社会上“国进民退”的质疑。

       所谓的“国进民退?#20445;?#20854;实?#37096;?#20197;看作是一?#30452;?#21160;的混合所有制改革,但因为这是一?#30452;硐中?#24335;相对激烈的所有制融合,最终体现出在话语权上的冲突。

       “很多民企觉得有央企进来以后很强势,这个问题应该从两方面来?#30784;?#20174;民企来看,不是?#24471;?#20225;的决策就一定全部?#38469;?#27491;确的。”宋志平认为。

        除了大众都很熟悉的融资难、融资贵之外,民企的问题不仅是宏观层面,同样体现在微观层面上。自2012年以来,民营企业经历了一轮大规模的扩张,“这里面有不少扩张是盲目的,实际上犯了过去国企所犯的错误。”

       反而是国有企业,因为吃过了苦头,所以自十八大以来一直在瘦身、健身,减少层级,减少家数,减少资产负债率,尤其是2016年以来,按照国资委要求开展了三年专项压减工作,所以在去杠杆时代到来的时候,能比较轻松地度过。

       在这?#24535;置?#19979;,混合所有制的推动就更应该注重契合,在战略上互补协同,相互之间的文化能够融合,站在民营企业的角度,要能够?#37038;?#27492;前不一样的企业文化,在宋志平看来这是非常重要的。

       “民营企业遇到困难,希望得到国企的帮助,混合之后要接纳国有企业规范化的要求,提高自身管理水平,都像过去一样,也是不现实的。”

       反过来看,站在国有企业的视角上,也不能把民营企业视为“包袱?#20445;?#32780;是应?#23186;?#27492;机会,更好地去学习其市场精神,以及机制体制优势。

      “这是一个非常好的机会,把大家结合起来。”宋志平?#26723;潰?#22312;国际环境波动日益增大的背景下,更不应该去以国进民退或者民进国退的思维去?#21019;?#36825;场混合所有制改革,而是应该“国民共进?#34180;?/p>

        他认为对于国有企?#36947;此担?#24212;该以包容的心态去?#21019;?#27665;营企业,在融合的过程中让民营企业和员工有所收获。

企业核心在人力资本

没能看到国有企业的改革“改到头?#20445;?#24456;多已显露的问题还没解决好。

       1979年大学毕业,分配到?#26412;?#26032;型建筑材料总厂工作后,宋志平已经在国资系统中工作了40个年头。

        在这40年的时间里,宋志平?#36164;?#23558;?#26412;?#26032;型建筑材料总厂打造成一家?#30340;?#26368;优秀的企业,也亲眼目睹了国有企业的衰落,在中国建材集团历史上问题重重的最艰难时期上任董事长,并一?#35762;?#24102;着这?#20063;?#26681;央企扭转颓势,发展壮大。

        从计划经济走出来的宋志平,在市场经济的环境下获得了企业层面与个?#23435;?#24230;上的成功。他清楚地知道市场对于企业发展、经济发展的重要意义,也很清楚地知道“混合所有制改革”对于中国企?#30340;?#33267;中国经济的重要性。

        当被?#23454;?#36825;几十年中最大的遗憾是什么?宋志平坦言是没能看到国有企业的改革“改到头?#20445;?#24456;多已经显露的问题还没解决好。

        宋志平认为,经过40年改革,国企在海内外上市,建立了规范的治理体系,成为竞争中性的市场主体,可以说已经基本融入了市场,但内部机制仍然有很多条条框框的限制,没有与市场完全接轨,他把这种情况称之为“半市场化?#34180;?/p>

       最为明显的,就是对于人力资本价值的认定问题。“企业的核心是要承认人力资本?#34180;?/p>

       宋志平一直在不?#24222;?#21147;地推动这件事。他还有一个身份是“中国企业改革与发展研究会会长?#20445;?#22312;他看来,这也是?#32422;?#30340;职责所在。

      传统的企业分配制度——工资或者奖金,已经不能?#35270;?#31185;技时代的商业世界,人力资本在这个时代所发挥出的关键作用,已经和人力资本所得到的回报不成正比。

       “机制革命是推开国企改革的最后一?#35753;擰?#20160;么叫机制革命?核心就在于承认人力资本,加快内部激励机制改革,充?#20540;?#21160;和激发人的积极性,如果人都走了,人去楼空,那即使有资本又有什?#20174;?#21602;?”宋志平总结道。事实证明了,更早实行员工持股、经理层?#21892;?#35745;划和科技分红、超额利润分红的企业,一方面在经营上往往获得了更大的成功;另一方面,也实现了社会财富的再分配,真正实现了“先富带动后富?#20445;?#23454;现了按?#22836;?#37197;,按资本价值分配。

       宋志平的遗憾,也许正是这个时代种?#32622;运?#30340;一个答案。

独家高端访谈:

水泥行业要有一定的利润支撑

整合新动作

       《英才》:怎样理解整合对于中国建材的重要意义?

        宋志平:中国建材是通过大规模整合快速成长起来的,如同一座移民城市,像深圳、浦东这些地方的原住民很少,大部?#24535;用穸际?#21518;来才去的,但是这些城市都发展得很好。企业也是一样的。中国建材一路发展到今天,中间陆陆续续加入了很多成员,经过深入的内部整合优化,形成了一个紧密的组织。

        过去这些年来,中国建材在“联合重组+资本运营”两个轮子的驱动下,重组混合近千家企业,创造了世界水泥发展史上的奇迹。这场整合意义深远,不仅实现了自身迅速做大做强,也?#24179;?#20102;行业的结构调整和转型升级。中国建材现有5.21吨水泥产能,为集团快速成长和新业务发展提供了支撑,可以说是起到?#25628;共?#30707;和稳定器的作用。在中国建材大规模重组的带动下,我国水泥产业集中度由12%提升到了超过60%,重塑?#21496;?#20105;有序、健康运行的行业生态。

       《英才》:如何?#21019;?#20225;业文化对于企业之间整合的作用?

        宋志平:整合的成功,实际上取决于整合者的文化有多?#30475;蟆?#25972;合者的文化?#30475;?#20102;,那么新的企业进来以后,就会迅速被他的文化所融合。如果一个企业没有?#30475;?#30340;文化,整合后形不成共同的价值观,就会产生文化冲突。

        任何企业都有?#32422;?#30340;文化,区别只在于是先进还是落后。在整合中,尤其要防?#22815;?#25991;化带来的?#22909;?#24433;响和渗透力。如果好文化不去同化坏文化,就会被坏文化同化和?#36136;矗?#19968;旦坏文化站稳脚跟,就会一点一点地危及企业生命。最终的结果就是,新组建的公司迅速崩盘,这样的例?#37038;?#19981;少的。老话?#29627;?#36817;朱者赤,近墨者黑?#20445;?#22909;文化?#31361;?#25991;化不能同时并存,中国建材在重组中有一个底线,就是不认同集团文化的企业和企业家,一律不予?#37038;堋?/p>

        《英才》:中国建材集团在整合方面有哪些新的动作?

        宋志平:中国现在水泥一年销售22亿吨,骨料一年销售200多亿吨,是水泥的十倍。西方大公司?#32422;合?#21806;的骨料?#38469;?#27700;泥的2-3倍。没有好的骨料和砂石,就做不出好的建筑。在过去的整合里,中国建材没有做这一块,最近按照“水泥+”模式,我们在尝试做一些骨?#31995;?#39046;域的整合,这就是细分市场的精耕细作。

        ?#36865;猓?#25105;们也在整合一些新材料业务。经过长期培育,中国建材集团的新材料业务异军突起,利润达到100个亿,占集团利润的1/3。过去我们主要是玻璃?#23435;?#30707;膏板这些新材料,现在搞六大新材料,包括光电材料、复合材料、膜材料,石墨材料,工业陶瓷、人工晶体。围绕这六种材料,一方面我们会?#32422;?#21457;展,另一方面也会做一些整合。

?#37038;?#24037;厂到收股权

       《英才》:过去?#25913;?#22269;?#20063;?#38754;的供给侧改革一直在?#24179;?#20013;,你认为这些政策未来会如何演进?

        宋志平:供给侧结构性改革提出3年多来取得了阶段性成果。钢铁、煤炭行业“十三五”去产能目标任务基?#23601;?#25104;,一大批“僵尸企业”出清。从水泥行?#36947;此担?#22269;?#39029;?#21488;了国办34号?#27169;?#30456;关部门出台了错峰生产政策,在行业协会的促进下,在大企业的引领下,在众多企业的共同努力下,水泥行业通过错峰生产、淘汰落后、?#32321;?#27835;理、行业?#26376;?#31561;手段,顺利走出低谷,实现稳健发展。

        2016年以来,水泥行?#36947;?#28070;稳步提升,2018年超过1500亿元。中央经济工作会议提出了“巩固、增强、提升、畅通”八字方针,坚持以供给侧结构性改革为主线的改革不动摇,提升产业链水平,推动经济高质量发展是一项长期任务。

       《英才》:整合兼并都伴随着杠杆的放大,对于企?#36947;此担?#38477;杠杆的过程是怎样的?需要企业做出哪些改变?

        宋志平:正如你所?#25285;?#25972;合兼并伴随着杠杆的放大。中国建材集团曾是个资不?#32456;?#24180;收入只有20亿元的草根央企,这些年靠资本运营和联合重组发展壮大起来,但也形成了杠杆偏高的问题。

        例如,重组南方水泥和西南水泥时,?#30452;?#36973;遇美国金融危机?#22242;分?#20027;权债务危机,回A股时?#25351;?#19978;国内IPO关闸。但做事情要抓主要矛盾,机遇不等人。阿拉伯人说“不能花没有到手的钱?#20445;?#32780;我们的重组就相当于花了没有到手的钱——用贷款的方式解决了重组的?#24335;?#38656;求。

        去年,中国建材集团业务经营的净现金流有585亿元,具备良好的银行负债本息偿付能力,所以集团的资产负债率?#37096;?#36895;下?#25285;?#36825;恰恰是这?#33267;?#21512;重组的大企业的发展规律。

        在经历了重组整合中小企业后,中国建材不断创新区域整合模式,投资入股海创、亚泰等7家大型水泥上市公司,实现了?#37038;?#24037;厂到收股权、从与中小企业产业融?#31995;?#19982;大企业资本融合的转变。

        近年来,我们在国资委指导下进行了有效压?#37232;?#20225;业层级?#21892;嘸都?#20026;四级,减少法人户数470户,资产负债率下降了12个百?#20540;悖?#27491;是这些压?#37232;?#20351;得企业营业收入和利润均快速増长,在国资委央企业绩考核中连续获评A级。

盈利要合理盈利要合理

      《英才》:2019年有一些企业因为产品提价过快导致企业增长放?#28023;?#27700;泥行业是否会出现类似的情况?

        宋志平:水泥价格的回升与你提到的这些企?#30331;?#20917;不太一样。水泥这个产业很特殊,改革开放以来,水泥的价格就基本没涨过,而煤炭、钢铁的价格翻了好几番。

       二三十年前,水泥价格是煤炭的两倍,现在煤炭价格是水泥的两倍;全世界水泥和钢铁的比价?#38469;?:3,在中国则是1:10。中国是世界上最大的水泥消费国,但也是世界水泥大国中价格?#31995;?#30340;。美国、日本等发达国家的水泥价格基本?#38469;?00美元以上,而中国还远不到100美元。而且水泥行业长期以超低的利润供应建筑,我国的房地产价格涨了这么多,而房地产中每平方米中水泥的成本才60元左右,几乎可以忽略不计。虽然水泥用量在不停地增加,但因为供应量一直比用量增加得还快,这就使得水泥的价格非常低,企业还一直打价格战。在国家政策的引导和行业协会的协调下,这两年水泥行业加强?#26376;?#31454;合,用高技术、高质量、高服务服务建设,促进了水泥价格理性回归,这也是正常的。

         另外,现在水泥成本记入的只是历史成本,没有考虑?#32321;!?#36164;源、减量等成本,未来水泥行业淘汰过剩产能、去产能任务艰巨,企业的?#32321;?#25237;入将继续加大,如果水泥行业要可?#20013;?#21457;展,承受的成本就要用合理的价格来支撑。

        “君子爱财,取之有道?#34180;?#20174;企业自身来看,企业要盈利,但要合理和适度,这对企业的短期?#32479;?#36828;发展?#38469;?#26377;益的,也保障了消费者能得到高质量的产品和良好的服务。

        中国建材的水泥平均毛利率也只有30%左右,远低于发达国家45%左右的毛利率水平,这正是考虑到了在保证企业的合理利润的同时,还要充?#30452;?#38556;客户的利益。

        《英才》?#32791;?#36824;任职中国上市公司协会会长,你认为目前中国上市公司的整体质量如何?

         宋志平:我国资本市场到现在也只有29年的时间,时间并不长,而美国发展了270年的时间。到7月31日,我国上市公司有3665家,总市值为58万亿,仅次于美国。如果没有这么多家的上市公司,也就没有今天中国的经济基本面,应该看到上市公司的?#27605;?#20063;是非常大的。

        这些年如果没有这么多上市公司的努力,我们的经济也没有今天这样的基础。上市公司不仅是经济的支柱力量,企业通过上市转变成公众公司,也提高了公司治理水平,建立了现代企业制度。通过一大批上市公司引入现代化的治理,也为我们的国际竞争提供了支撑。现在“一带一路”的骨干企业大多是上市公司。

         上市公司也在结构调整、转型升级中发挥了引领作用。上市公司是经济的压仓石、定盘星,是所有企业中的优等生,我觉得这些评价?#38469;?#38750;常中肯的。

        同时也应该看到我国上市公司整体质量上还有待提高。资本市场取决于经济的基本面和上市公司的质量,因此,要想有健康良好的资本市场必须有良好质量的上市公司群体做支撑。我国上市公司普遍在规范治理方面还有差距,整体经济效益也有待提高,尤其是个别上市公司还出现了重大违规问题,给上市公司群体带来了不良影响。根据中央关于提高上市公司质量的有关要求,证监会易会满主席对上市公司提出了?#20843;母鼉次?和?#20843;?#26465;底线"的要求,?#39029;?#20219;上市协会会长到现在只有三个月的时间,但我已召开了多次会议,也对不少上市公司董监高进行了旨在提高上市公司质量的培?#25285;一?#25214;了多个上市公司董事长进行深入交谈,我相信,经过上下共同努力,我国上市公司质量会有实质性提高。

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媒体报道链接:

英才专访:宋志平:中国建材的三精模式

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