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经济杂志&搜狐财经专访:宋志平:企业家最重要品质是担当,最难的是“提高员工积极性”

来源:CNBM发?#38469;?#38388;:

        致敬建国70年、致知100人!《经济》杂志联合搜狐财经专访中国建材集团党委书记、董事长宋志平。

       从营收20亿元到去年营收3500亿元,利润超过200亿元。世界每生产10吨水泥,就有1?#36136;?#20013;国建材集团生产的。这是宋志平掌舵中国建材集团17年交出的答卷。

       2002年,宋志平刚?#37038;?#20013;国建材集团时,公司资不抵债、银行信用为负、企业前景无望。新上任的宋志平推动大刀阔斧的市场化改革,他提出“央企市营?#20445;?#24182;决定大力发展水泥业,推动中国建材?#26696;?#19978;市。?#25913;?#21518;,中国建?#38590;?#36895;崛起,成为中国水泥行业的龙头,并入围世界500强。

       “很多人看到中国建材是世界500强,看到宋董事长满面春风在会上侃侃而谈,实际上企业家背后有很多艰难险阻要克服。”宋志平与搜狐财经和《经济》杂志对话中强调,企业家最重要的品质就是有担当。

       “越是困难之时,就越意味着黎明时刻即将到来。”宋志平?#25285;?#20225;业家应积极地去找解决问题的方法。“没有渡不过的困难,关键是自己怎么想、怎么看、怎么干。”

       他认为企业家必须具?#24178;疃人?#32771;的能力。企业家一旦决策出错,机会就有可能流失,所以在关键问题上,甚至要有成百上千遍的思考。

        “企业家不是有什么做什么,而是缺什么找什么。缺资金找资金,缺人才找人才。我们就是这样壮大的。”宋志平?#25285;?#20294;是,如果没有合适的人才,即使再好的业务也不要涉足。”宋志平对人才有两点要求:第一,人格厚重;第二,是个“痴迷者?#20445;?#19981;要这山望着那山高。

        宋志平认为优秀的企业需要时间历练。“如果想把企业做好一点,没有十年二十年不行;如果想把企业做到极致,没有三四十年不行。”

       专访全文:

       经济杂志&搜狐财经:在你带领中国建材的17年间,有没有濒临风险的时刻,又做?#22235;?#20123;重大的决策扭转?#21496;置媯?/p>

       宋志平:经营企业这么多年,每次我都是像救火队员一样迎难而上。1979年,我从大学毕业,进入北新建材,从技术、销售做起,一直做到?#32972;?#38271;、厂长。

       1993年,北新建材面临着艰难?#32622;媯页?#20219;厂长。当时国企?#28304;?#38149;饭,职工缺宿舍,工资多年未涨。但我认为,做企业千难万难,最难的在于提高人的积极性。

        我就思考如何点燃员工心中的火。我向员工?#20449;担?#22312;?#19994;?#20219;厂长期间,工资年年涨,房子年年盖,只要大家齐心协力,一两栋宿舍楼不算什么。”于是员工心中的火被点燃了,北新建材也逐渐从一个穷困?#23454;?#30340;企业成长为一家上市公司。

       2002年,?#19994;?#21271;新建材的母公司中国建材集团做?#35805;?#25163;。当时中国建材也面临着资不抵债的情况,公司的全部财产已经被冻结了。?#19994;?#26102;提出“央企市营?#20445;?#23545;中国建材进行全面的市场化改革。随后,我们重组了水泥行业,并于2006年?#26696;?#19978;市。中国建材从最初的营收仅20亿元,逐渐做大到去年营收超3500亿元,利润超200亿元。

       其?#25285;?#20013;国建材在香港上市后不久,全球金融危机爆发,国内很多基建项目下马,水泥销路不畅,中国建材的股价也从39港元跌到了1.4港元,面临着非常大?#38590;?#21147;。我就鼓励大家?#25285;?#29616;在大的宏观环境不好,我们不好过,别人也不好过,捱一捱就过去了,不要有太大?#38590;?#21147;。”

       做企业是一个充满?#37096;饋?#33392;辛的过程。很多人看到中国建材是世界五百强,看到宋董事长在会?#19979;?#38754;春风地侃侃而谈,但实际上我们做企业背后有很多艰难险阻要克服。所以我总是讲,企业家最重要的品质是担当,要勇于承担一个又一个困难。

       经济杂志&搜狐财经:面对经营的困难,你有哪些战术上的应对经验?

       宋志平:考验企业?#19994;?#19981;是顺?#24120;?#32780;是困?#22330;?#21253;括柳传志、任正非、马?#39057;?#20225;业家都遇?#28966;负?#26159;灭顶之灾的困难,但他们?#25216;?#38590;地度过了,所以才赢得了之后的成功。面对困难,我有三点认识:

       第一,困难是客观的。大家都困难,说不定别人比你更困难,所?#26434;?#19981;着有太大?#38590;?#21147;。

       第二,最困难的时候往往是黎明前的黑夜。所以不要轻易放弃,这非常重要。

       第三,我们需要去寻找解决问题的方法,而不是消极地等待。办法总是会有的,没有解决不了的困难,关键是自己怎么想、怎么看、怎么干。

        经济杂志&搜狐财经:在企业管理方面,你出版多部著作,并提出独创性的管理理念。当时提出这些理念的缘由是什么?对年轻企业家们有哪些建议?

        宋志平:我认为,办企业是一个学习、思考、?#23548;?#30340;过程。这么多年来,我不停地在学习,也不停地深入思考。

        哈佛大学的资深管理教授约瑟夫·鲍沃问我,“这么多年让你睡不着觉的是什么?”我说是“怕想错了”。因为我是做决策的,一旦出错,可能?#19994;?#26426;会就没了,所以在关键时刻,我必须走对。

        对一个企业家来讲,思考至关重要,而且企业家需要非常深层次的思考。?#26434;?#25105;而言,很多事情可能要进行几十遍、?#36212;?#36941;,甚至上千遍的思考后,我才能做出一个决定。

       我是个?#23548;?#20027;义者,相信?#23548;?#20986;真知。无论如何学习和思考,?#21363;?#26367;不了?#23548;?#30340;作用,也就是?#25285;?#22312;关键时刻,企业家总要往前走一步。

       17年前,我刚担任中国建材?#35805;咽质保?#20026;什么提出 “央企市营?#20445;?#22240;为在一个充?#24535;?#20105;的市场里,国企也要主动出击,不能光等,这不?#20174;?#26159;坐?#28304;?#27609;。近十?#25913;?#26469;,我们一直坚定地迈向市场,所以才有了今天的发展成就。

        年轻的企业家们需要真正地去思考和琢磨问题是什么,以及应该如何去解决问题。

       经济杂志&搜狐财经:你的两次跨行经营都很有成果,从“门外汉”到成为业内翘楚,你有何经验?

       宋志平:我?#19981;?#38075;研,觉得每进入一个新的行业,就要干一行、爱一行。比如,在?#37038;?#20013;国建材后,我研究发现中国水泥具有多、散、?#19994;?#29305;点。当时全国建了很多水泥厂,但是集中度?#20572;?#35268;模小。我因而判断,水泥行业不应再新建工厂,而是要把既有的工厂联合起来。

       当我想联合水泥厂时,?#32479;魷至?#36164;金问题。?#19994;?#26102;便想到进行混合所有制改革,去香港上市融资。当时有很多人笑话,说“宋志平懂水泥吗,他去过水泥厂吗?”?#19968;?#24212;道,“难道我不懂就不能做吗?”

       做企业,不是有什么做什么,而是缺什么找什么。缺资金找资金,缺人才找人才,把这些都找过来,企业不就做大了吗?这些年来,我们就是这样逐步壮大的。

       中国建材目前已成为全球最大的水泥公司,年产5.3亿吨水泥。也就是?#25285;?#19990;界上每卖出10吨水泥,其中1?#24535;?#26159;中国建材生产的。

       其实刚开始进入中国医药集团时,与大?#19994;?#22256;惑一样,我也觉得怪怪的,因为在传统观念看来,建材行业和医药行业完全是风马牛不相及。但我在之后?#38590;?#31350;中发现,在美国的医药分销系统中,只有3家公司在卖药,而中国则有20000家。

       这是很大的问题。我因此借鉴了中国建材联合重组的方法,短时间内将全国190个地级市的医药公司的前3名联合起来,推动了中国医药行业的整合。从我2009年同时担任国药集团董事长,到2014年离开,国药集团的收入已经超过2500亿,去年营收则达到4000亿。

        无论是建材行业还是医药行业,在做成大公司后,很多战略是一致的。当然,二者也有很多不同。总的来?#25285;?#20570;企业没有什么诀窍,只要俯下身去认?#38505;?#30495;地研究问题,?#19994;?#35299;决问题的方法,然后再?#21544;?#20110;?#23548;?#23601;能把它做好。

        经济杂志&搜狐财经:你被称为“中国的稻盛?#22836;頡保?#31291;盛?#22836;?#24314;议领导者?#38590;?#25300;标准是人格第一,勇气第二,能力第三。你认为选拔人才的关键要素是什么?

        宋志平?#20309;以?#25104;他的看法。稻盛?#22836;?#30340;管理理念实际上是东方式的,大部分来自中国的儒家和道家文化,比较倾向于王阳明哲学。明朝思想家吕新吾也说过,一流领导者的资质是人格厚重,二流领导者的资质是豪情磊落,三流领导者的资质是能言善辩。

       人格厚重即我们讲的“德”。但是不光要有德,还得有才。所以我在选企业家时看重两点:第一,人格厚重;第二,我希望他必须是痴迷者。很多非常优秀的公司,其成功就是得益于?#19994;?#20102;一个痴迷者。

        什么叫痴迷者?即从早晨睁开眼睛到晚上十二点钟,时刻都在想着工作事务。我不太赞成“这山望着那山高”的做法,因为做企业特别需要坚守的精神。

        ?#39029;?#35762;,如果想把企业做好,没有十年二十年不行;如果想把企业做到极致,没有三四十年不行。别?#23435;?#25105;是如何计算出来的?我说“我不是算出来,我是做出来的。”中国建材做了50年,北新建材做了40年,中国巨石做了40年,现在这三家公司都非常优秀,但如果没有时间的历练,它们也是做不好的。

        我们经常遇到一个困惑——到底是先选业务还是先选人才?人才和业务的排列关系是什么?我认为,人是第一位的。如果没有?#19994;?#21512;适的人才,即使是再好的业务,也不要涉足。

       经济杂志&搜狐财经:中国建材作为水泥行业的龙头,肩负价格稳定和股东盈利的双重需求,你如何平衡这一双重目标?

       宋志平:市场竞争分为好的竞争和差的竞争:好的竞争就是良性竞争,差的竞争就是过度竞争。在做企业的过程中,我们都希望市场能够稳定和健?#25285;?#32780;要稳定健?#25285;?#23601;需要有一定的集中度,全世界都是如此。

       2005年,我国水泥行业前10家企业的市场占有?#25163;?#26377;9%。经过我们的努力,目前水泥行业的集中度已经达到了63%,减少了过去盲目的竞争和乱杀价等行为。而西方水泥行业的集中度是80%,这说明我国目前的集中度还?#23545;?#19981;够。

        我国水泥行业目前还不是寡头垄断,只是行业集中度有所提高。我历来主张企业应该有一定的利润。如果企业没有利润,就无法实现创新,更无法保证质量。所以?#19994;目?#21495;是“质量上上,价格中上”。

        我不赞成垄断,但希望行业有一定的集中度,希望市场稳定,希望市场竞争更有秩序,这是我们正在做的事情。

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